Werkrelaties

Welkom bij de Relatiewerkplaats, de plaats waar gewerkt wordt met en aan alle vormen van relaties, van privé- tot professionele relaties. Op dit deel van de site staan werkrelaties centraal.

Visie

Al vanaf onze vroegste jeugd komen we buiten ons gezin van herkomst in contact met anderen, met wie we moeten (leren) samenwerken. Groepjes in de kleuterklas, de eerste sportclub, werkgroepen op de middelbare school, de eerste bijbaan in de supermarkt.

In al deze groepen leren we ons te verhouden tot de ander, we leren de zichtbare en onzichtbare groepsregels kennen. We doen succeservaringen op, maar ook faalervaringen, we horen erbij, of worden uitgesloten, we leren bepaalde rollen op ons te nemen, en leren andere rollen te vermijden.  

Al deze ervaringen vormen ons en bepalen voor een groot deel hoe we ons verhouden tot onze huidige werkomgeving, onze collega’s, werkgever of werknemers. 

Dit geldt natuurlijk voor onszelf, maar ook voor onze collega’s. Geen wonder dus dat werkrelaties niet altijd vanzelf lekker lopen. Botsingen van cultuur, rolopvatting en ervaringswijsheid zijn aan de orde van de dag. Op de beste momenten levert dit een verrijking op binnen een team, op de slechtste momenten regelrechte oorlog, meestal is het echter een proces van zoeken, afstemmen, voorzichtig feedback geven en/of terugtrekken en thuis de wonden likken. 

Werkrelaties

Wat is een werkrelatie nu precies?

De basis van een werkrelatie is de taak die moet worden uitgevoerd, datgene waarvoor je bent ingehuurd. Zonder taak is er geen werk-relatie, we spreken dan ook over een ‘taakomschrijving’ om de inhoud van je werk te bespreken. 

De relaties die je in het uitvoeren van je taak tegenkomt verschillen nogal. Je kunt spreken van horizontale relaties (teamgenoten, collega’s met min of meer de zelfde taakomschrijving), maar ook van verticale relaties (je werkgever, opdrachtgever, klant, leerling of cliënt). Die werkrelaties verschillen nogal van karakter.  

Werktaken verschillen nogal per werksoort, en hebben zo ook invloed op de inhoud van de werkrelatie (bij een gezinshuisouder valt de taak en de relatie bijvoorbeeld behoorlijk samen, terwijl bij een administratief medewerker de taak en relatie goed te onderscheiden zijn).

Tot slot: de werkrelatie tekent zich af tegen de achtergrond van een specifieke werk-context. Die context beïnvloedt de werkrelatie en andersom. Bedrijfscultuur bijvoorbeeld,  maar ook veiligheid binnen een team, de mate van samenwerking, en niet te vergeten de maatschappelijke en ethische context geven mede betekenis aan de werkrelatie. 

Werkrelaties zijn dus uitermate complex. Die complexiteit  is in onderstaande figuur weergegeven:

Waar en hoe moeten we een moeizame werkrelatie verbeteren? Waar richten we de aandacht op?

Dat is inderdaad precies de vraag… Op die vraag willen we liefst zo snel mogelijk een antwoord, en die formuleren we ook razendsnel: ‘hij moet….’, ‘ik moet….’, ‘de taakverdeling moet….’, ‘de directie moet’, ‘collega’s horen zus en zo te handelen’, enz. 

En al die antwoorden zijn waarschijnlijk allemaal waar, en vertegenwoordigen een deel van de oplossing, maar omdat ze maar deels een antwoord zijn, zijn ze ook ‘onwaar’. 

Werkrelaties zijn complex en verdienen dus ook een benadering met oog voor die complexiteit. 

Om de vraag wat er misgaat te beantwoorden is het allereerst nodig te vertragen. Elke interactie in de werkrelatie vindt plaats binnen, wordt beïnvloed door en beïnvloedt de vier partijen in bovenstaand model. Stilstaan bij alle vier de partijen d.m.v. reflectie doet dus meer recht aan die complexiteit, dan snel één of twee partijen aan te wijzen als oorzaak van de verstoorde werkrelatie. 

Hoe verbeter je de werkrelatie door middel van reflectie?

De eerste winst die stilstaan en reflecteren oplevert is het inzicht in het handelen van jezelf en de ander. Vanuit dit inzicht ontstaat vaak ook begrip voor de ander. Vervolgens is er zorgvuldig af te wegen welk deel van interactie binnen de werkcontext verbetering behoeft, en welke partijen daarbij betrokken moeten worden en welke methodiek en begeleidingsvorm daarbij meest passend is. Hierbij gaat het dus om én-én in plaats van of-of.  

Waaraan moet ik dan denken als het gaat om methodiek of begeleidingsvorm?

begeleidingsvormen zijn bijvoorbeeld coaching, teamcoaching, supervisie, intervisie, mediation, trainingen. Bij methodieken kun je denken aan Transactionele Analyse, Ervaringsgericht werken, Gestalt, Opstellingswerk.  

Wat biedt Wietze?

Het hele traject, van de eerste reflectie op de werkrelatie tot het implementeren en uitvoeren van bovenstaande begeleidingsvormen en methodieken (met de volgende beperking: wanneer uit de eerste reflectie blijkt dat er meer juridische of bedrijfskundige deskundigheid nodig is, draag ik die taak weer over). 

De afgelopen jaren heb ik me ontwikkeld tot een expert op het gebied van kwalitatieve (werk-)relaties:

Als supervisor heb ik menig professional geholpen om sterker zijn positie in te nemen binnen zijn team/bedrijf, door te helpen reflecteren op zijn eigen handelen. In die positie vormt zich de laatste jaren zich steeds meer de ambitie om nog directer werkrelaties te kunnen beïnvloeden door mídden in teams en bedrijven werken aan duurzame en sterke onderlinge werkrelaties. 

Ik ben beschikbaar voor korte en/of langdurige trajecten waarin de verbetering van de werkrelaties centraal staat, bijvoorbeeld:

  • De flow in het team is weg, zonder duidelijke oorzaak;
  • twee teams zijn samengevoegd, en er is veel onduidelijkheid en wantrouwen;
  • de sollicitatieprocedure van een manager is wat ongelukkig verlopen, hij/zij krijgt geen mandaat van de werknemers of wordt gesaboteerd;
  • er is veel uitval waarbij de sfeer en onveiligheid binnen het bedrijf als oorzaak wordt aangevoerd;
  • Teams zijn te snel zelfsturend gemaakt, en functioneren moeizaam;
  • De gewenste intervisie en werkbegeleiding lijken maar moeizaam vorm te krijgen;
  • In een vorige baan ben je op een nare manier weggegaan, hoe start je binnen je nieuwe functie weer goed op zonder de balast mee te nemen?
  • In de focus op het implementeren van nieuwe werkstructuren, is goed afscheid nemen van de oude structuren vergeten.